Deutsche Post DHL Geschäftsbericht 2013

Geschäftsbericht 2013

Ziele und Strategien

Auszug aus dem Konzerngeschäftsbericht 2013 der Deutsche Post AG

Konzernstrategie

„Strategie 2015“ als konzernweiter Rahmen

Im Jahr 2009 haben wir unsere „Strategie 2015“ vorgestellt. Sie bildet den konzernweiten Rahmen für unsere Vision und Mission sowie für Werte und Zielsetzungen. Unser Leitbild lautet, die Post für Deutschland zu bleiben und das Logistikunternehmen für die Welt zu werden. In dem damit verbundenen Handlungsauftrag spiegeln sich unsere Werte und unser Kundenversprechen wider:

Wir wollen unsere Kunden, Mitarbeiter und Investoren erfolgreicher machen. Wir zeigen stets Respekt, ohne Kompromisse bei den Resultaten zu machen. Wir wollen das Leben unserer Kunden einfacher machen. Und: Wir wollen dazu beitragen, dass unsere Welt lebenswerter wird. Um das zu erreichen, verfolgen wir drei Ziele: Wir wollen bevorzugter Anbieter für Kunden, präferierter Arbeitgeber für aktuelle und zukünftige Mitarbeiter und attraktives Investment für Aktionäre werden. Unseren Fortschritt messen wir regelmäßig anhand steuerungsrelevanter Indikatoren.

Im Berichtsjahr wurden konzernweit erneut entscheidende Fortschritte gemacht, wie unter anderem Kundenzufriedenheitswerte, die Ergebnisse unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung sowie die Entwicklung zentraler finanzieller Kennzahlen wie EBIT, EAC und operativer Cashflow belegen. Wie zufrieden Kunden und Mitarbeiter mit Deutsche Post DHL sind, spiegelt sich auch in der Liste der „Fortune World’s most admired companies 2013“ wider: Hier sind wir das beste Unternehmen unserer Branche.

Im Jahr 2014 werden wir uns vor allem darauf konzentrieren, die Ertragskraft zu steigern und die Liquidität zu erhöhen.

Strategische Ansatzpunkte

Konzernweite Initiativen ergänzen Geschäftsstrategien

Die divisionalen Geschäftsstrategien werden um konzernweite strategische Initiativen ergänzt, die als besondere Hebel dazu beitragen sollen, dass wir unsere Ziele erreichen. Ein Beispiel ist „DHL Customer Solutions & Innovation“ (CSI). Diese Einheit hat im Berichtsjahr das Sektormanagement verstärkt und gemeinsam mit Kunden branchenspezifische Produkte und Dienstleistungen entwickelt.

Der Managementansatz „First Choice“ hilft uns, interne Abläufe kontinuierlich zu verbessern. Konzernweit wurden inzwischen über 30.000 Mitarbeiter in dieser Methodik zertifiziert.

Ziele und Strategien der Unternehmensbereiche

Strategische Prioritäten der Unternehmensbereiche

In den divisionalen Geschäftsstrategien sind die Prioritäten der operativen Unternehmensbereiche verankert. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf einer Stärkung unserer Ertragskraft.

Unternehmensbereich BRIEF

Mit folgenden strategischen Ansätzen stellen wir uns den aktuellen und künftigen Herausforderungen unseres Geschäfts.

Kosten flexibilisieren: Um dieses Ziel zu erreichen, passen wir unsere Netzwerke den sich ändernden Rahmenbedingungen und Sendungsstrukturen an. Wir sparen überall dort, wo es möglich und sinnvoll ist, investieren aber parallel in Wachstumsfelder. Wir wollen die Qualität unserer Produkte weiter erhöhen und dabei gleichzeitig die Umwelt schonen. Beispielsweise haben wir ein elektrisches Zustellfahrzeug entwickeln lassen, das genau die Bedürfnisse der Zusteller erfüllt, zugleich die CO2-Bilanz verbessert und obendrein die Betriebskosten senkt. Mit dem „Produktionskonzept Paket 2012“ sortieren und transportieren wir effizienter und sparen so Kosten ein.

Kunden höchste Qualität bieten: Wir wollen unseren Kunden stets besten Service und höchste Qualität zu angemessenen Preisen bieten. So werden Sortiertechnik und IT-Strukturen in unserem Briefnetzwerk kontinuierlich modernisiert. Wir investieren in unser Paketnetz und passen es stetig den steigenden Mengen an. Ziel ist es, auch im Paketbereich 95 % aller Sendungen in Deutschland am nächsten Tag den Kunden zuzustellen. Zudem bieten wir den Empfängern stetig mehr Dienstleistungen an, beispielsweise Sendungsankündigung, Versandstatus und Wunschort. Kundennähe ist uns wichtig, daher betreiben wir das mit Abstand größte stationäre Vertriebsnetz in Deutschland. Unsere erfolgreiche Kooperation mit dem Handel bauen wir, speziell durch unsere Paketshops, weiter aus.

Mitarbeiter motivieren: Zufriedene und engagierte Mitarbeiter sind für uns der Schlüssel zu qualitativ hoher Leistung. So statten wir unsere Mitarbeiter mit modernen Arbeits- und Betriebsmitteln aus, stellen den Briefzustellern E-Bikes und E-Trikes zur Verfügung, beraten in Gesundheitsfragen und bieten an ausgewählten Standorten Kinderbetreuung an. Mit dem jüngsten Tarifabschluss steigen auch die Löhne erneut spürbar und liegen nun noch deutlicher über dem Niveau unserer Wettbewerber.

On- und offline neue Märkte erschließen: Wir übertragen unsere Kompetenz in der physischen Kommunikation auf die digitale Welt. Schon heute erleichtert das Internet Kunden den Zugang zu unseren Leistungen erheblich: So können sie online und mobil Porto kalkulieren, frankieren, Filialen und Packstationen suchen. Zusätzlich investieren wir in zukünftige Wachstumsfelder aller Geschäftsbereiche: Neben dem E-Postbrief beteiligen wir uns am wachsenden Online-Werbemarkt. Wir betreiben Europas größte Plattform für Targeting, vermarkten Werbeflächen im Internet, bieten die größte deutsche Online-Plattform für journalistische Inhalte an und betreiben als erster Paketdienstleister in Deutschland eigene Shopping-Portale. So haben wir mit Allyouneed.com einen Online-Supermarkt etabliert, erproben mit Kunden aus dem Einzelhandel die taggleiche Zustellung von Lebensmitteln und bieten mit MeinPaket.de einen der größten Online-Marktplätze in Deutschland. Mit dem „ADAC Postbus“ setzen wir unsere Kompetenz bei Transport und Netzmanagement im liberalisierten deutschen Fernbusmarkt ein. Im Jahr 2014 werden wir weitere Strecken bedienen und beabsichtigen, diesen Service künftig deutschlandweit anzubieten. 

 

Unternehmensbereich EXPRESS

Im Rahmen des Strategieprogramms „FOCUS“ haben wir in den vergangenen Jahren unser Geschäft ausgebaut und Marktanteile gewonnen. Im Berichtsjahr lag unser Augenmerk auf der Stärkung der Ertragskraft.

Umsatz und Kosten managen: Unsere Umsatzrendite steigt, wenn wachsende Volumina zu Skaleneffekten im Netzwerk führen, Innovationen und Automatisierung die Produktivität verbessern und Kosten strikt kontrolliert werden. Wir verringern indirekte Kosten, indem wir Abläufe standardisieren und vereinfachen. So verschlanken wir zum Beispiel im IT-Bereich schrittweise unsere Systemlandschaft.

Vertrieb und Preise gestalten: Mit globalen Kampagnen sprechen wir gezielt Unternehmen kleiner und mittlerer Größe an, die am stärksten vom Export profitieren können. Wir konzentrieren uns auf Sendungen, deren Gewicht und Größe optimal auf unser Netzwerk abgestimmt sind und dadurch Skaleneffekte erzielen. Im Rahmen unserer Preispolitik fördern wir globale Abstimmung und Disziplin. Gleichzeitig verbessern wir kontinuierlich die Kundenansprache. Mit dem Programm Insanely Customer Centric Culture wollen wir Probleme schneller beheben und Kundenerwartungen besser erfüllen.

Netzwerk steuern: Der größte Anteil unserer Kosten entfällt auf das Luft- und Bodennetzwerk. Alte Flugzeuge werden durch neuere, effizientere und damit kostensparendere Maschinen ersetzt. Freien Frachtraum verkaufen wir an Fracht- und ForwardingUnternehmen. So verbessern wir die Auslastung unseres Netzwerks und senken Kosten. Am Boden werden die Abläufe automatisiert und standardisiert. So sind Fahrzeuge beispielsweise standardmäßig mit Regalen ausgestattet und werden direkt vom Transportband beladen. Unsere Abhol- und Auslieferungsrouten planen wir so zeit- und kostensparend wie möglich.

Mitarbeiter motivieren: Mit dem etablierten Trainingsprogramm „Certified International Specialist“ (CIS) stellen wir sicher, dass alle unsere Mitarbeiter über das notwendige Wissen im Hinblick auf das internationale Expressgeschäft verfügen. Geschult wird funktionsintern wie auch funktionsübergreifend durch eigene Mitarbeiter, darunter auch Führungskräfte. So wachsen das gegenseitige Verständnis, der Zusammenhalt im und die Loyalität zum Unternehmensbereich. Das Modul „Certified International Manager“ (CIM) richtet sich an leitende Angestellte und soll die einheitliche Führungskultur im Unternehmensbereich stärken. Wir wollen unsere Mitarbeiter weltweit dauerhaft motivieren. Dazu trägt auch die systematische und kontinuierliche Anerkennung besonderer Leistungen bei. 

 

Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT

Mit unserem globalen Angebot in der Luft- und Seefracht und im Landverkehr sind wir auf unseren Märkten bereits gut aufgestellt. Wir wollen kontinuierlich über Marktdurchschnitt wachsen und unsere führende Position sichern. Dazu verfolgen wir verschiedene Ansätze.

Neue Kundenlösungen entwickeln: Wir entwickeln ständig neue Produkte und Leistungen, um die Bedürfnisse aller Kunden zu erfüllen. Im Berichtsjahr haben wir als erstes Unternehmen unserer Branche ein Tool für den Ausweis der CO2-Bilanz eingeführt. Die Kunden erhalten über einen webbasierten Sendungsverfolgungsservice jetzt weltweit eine Übersicht über den CO2-Fußabdruck ihrer Sendung. Mit dem Produkt Flexitank können Kunden nunmehr in allen Regionen effizient große Mengen nichtgefährlicher Flüssigkeiten transportieren. Der Transport in einem Standardcontainer ist günstiger und zudem umweltfreundlicher. Mit „DHL Thermonet“ haben wir einen weltweiten Luftfrachtdienst eingeführt, der auf den Sektor „Life Sciences & Healthcare“ zugeschnitten ist. Kunden dieser Branche können temperaturempfindliche Transporte, zum Beispiel Pharmazeutika und medizinische Geräte, über eine transparente und richtlinienkonforme Plattform abwickeln.

Ein umfassendes Transportnetz aufbauen: Für ein Speditionsunternehmen unserer Größe ist es unerlässlich, Netzwerk und Betriebsabläufe ständig weiter auszubauen und zu verbessern. Im Mittelpunkt stehen dabei weiterhin Wachstumsmärkte wie Brasilien, Russland, Indien, China und Mexiko. Im Jahr 2013 haben wir die größten Handelsrouten zwischen Europa, dem Nahen Osten und Afrika ausgebaut. In Myanmar wurde eine neue Niederlassung gegründet, von der aus das Handelsgeschäft zwischen den ASEAN-Ländern besser erschlossen werden kann. Zudem wurden die intraregionalen LCL-Routen zwischen Amerika, vor allem Lateinamerika, und Asien ausgebaut. Um unser Netzwerk zu optimieren, haben wir einen kombinierten Straße-Schiene-Transport zwischen Asien und Europa eingeführt.

Abläufe vereinfachen und vereinheitlichen: Mit unserem strategischen Projekt „New Forwarding Environment“ (NFE) haben wir im Berichtsjahr gute Fortschritte erzielt. Ziel ist es, ein zukunftsweisendes Betriebsmodell mit effizienten Abläufen und modernen IT-Systemen einzuführen, das unsere Position als Branchenführer stärken soll. Außerdem können wir unsere Abläufe so besser steuern, Produkte standardisieren und modular anbieten. Künftig wird es eine weltweit harmonisierte und einheitlich ausgerichtete Organisation mit einem eigenen Kundenservice geben. Die Kunden profitieren dann von kürzeren Reaktionszeiten, auf ihre Anforderungen zugeschnittenen Produkten und einer gezielten Kommunikation. Wir erhöhen die Transparenz und Qualität der Daten im Hinblick auf Absatzmengen, Kundenzahlen, Kapazitäten, Betriebsabläufe und Fracht. Seit dem vierten Quartal 2013 erproben wir das neue Betriebsmodell in Neuseeland; in den kommenden zwei Jahren soll es im gesamten Geschäftsfeld Global Forwarding realisiert werden. 

 

Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN

Mit unserer Strategie „Growth Through Excellence“ wollen wir das Bestandsgeschäft stetig verbessern sowie in den wichtigsten Sektoren profitabel wachsen.

Bestandsgeschäft stetig verbessern: Wir haben drei Programme aufgelegt, um unsere Leistung, Effizienz und Kompetenz kontinuierlich zu steigern. Mit dem ersten, „Betriebliche Spitzenleistungen“, fördern wir betriebliche und technische Standards und festigen so nachhaltig unsere Leistung. Zudem wenden wir die erprobte First-Choice-Methodik an, um das Erreichte zu sichern und weiterzuentwickeln. Mit dem Programm „Kostenführerschaft“ wollen wir die Kosten deutlich verringern und wirkungsvoll steuern, um insgesamt profitabler zu werden. Dazu nutzen wir Effizienz im Einkauf, operative Disziplin und erprobte Abläufe. So konnten wir im Jahr 2013 unsere direkten Kosten weiter verringern. Mit dem Programm „Organisatorische Kompetenzen“ entwickeln wir die Führungsqualitäten und das Engagement der Mitarbeiter weiter. Wir wollen neue Talente gewinnen sowie bereits vorhandene halten und fördern. Dafür haben wir ein Programm zum Management von Spitzentalenten eingeführt.

In den Fokussektoren profitabel wachsen: Für weiteres Wachstum haben wir drei Programme aufgelegt. Im Programm „Sektorfokus“ vertiefen wir fortlaufend die Expertise in unseren sechs Fokussektoren. Global ausgerichtete Teams bieten unseren Kunden sektorspezifische Komplettlösungen entlang der gesamten Lieferkette an und gewährleisten einen Wissensaustausch zu erfolgreichen Verfahren über Regionen und Geschäftseinheiten hinweg. Im Programm „Strategische Produktreplikation“ entwickeln und vervielfältigen wir Logistiklösungen, die die Geschäftsabläufe der Kunden vereinfachen. Dazu greifen wir auf erprobte Standards und Verfahren zurück. Ein Beispiel dafür sind unsere „Technical Services“. Dies sind in die jeweiligen Supply-Chain-Lösungen integrierte Prozesse, mit denen wir durch kürzere Reparaturzyklen die Lagerhaltungs- und Transportkosten unserer Technologiekunden nennenswert verringern. Bis heute haben wir neben den „Technical Services“ auch folgende Produkte weltweit vervielfältigt: „Airline Business Solutions“, „E-Fulfilment“, „Environmental Solutions“, „Lead Logistics Provider“, „Life Sciences & Healthcare Platform“ „Maintenance, Repair & Operations“ sowie „Packaging Services“. Mit dem Programm „Vertriebseffektivität“ steigern wir die Leistung unserer Vertriebsorganisation, indem wir Verkauf und Kundenbetreuung stärken, die Geschäftsziele der Kunden besser zu verstehen lernen und sie regelmäßig nach ihrer Zufriedenheit befragen.

Geprüft
© 2014 Deutsche Post AG
Geschäftsbericht 2013

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